春潮涌动启新程 改革赋能开新局

——台北公司“企业改革年”行动一瞥

2月27日，华茂绿化分公司举行了一场“里程碑”意义的片区承包签约仪式。公司先进代表薛兴华、中层副职管理人员孙杰、大学生代表张岩、转岗代表孙银与分公司经理范晓宝共同签署承包协议，标志着台北投资公司在深化内部改革、推进市场化运营的道路上迈出关键一步。这场签约不仅是对“企业改革年”战略部署的生动实践，更彰显了台北（华茂）公司以刀刃向内的勇气突破体制机制瓶颈、以创新管理激活发展动能的坚定决心。

破局立新：以体制机制改革释放发展活力

面对市场竞争加剧和传统管理模式的桎梏，台北投资公司以“企业改革年”为契机，深入贯彻落实集团公司“强链扩规”和“三精管理”要求，将“内部市场化、模拟民营化”作为突破口,绿化片区承包正是改革蓝图中的关键落子。

根据改革方案，公司打破“大锅饭”思维，推行“包干底数、开源节流、盈利分成”的承包原则。通过认标与竞标结合的方式选优配强片区“带头人”，将养护责任、成本控制、创收目标与承包人收益深度绑定。本次签约的四个片区（公园、平山、绿地、瑞马）覆盖核心业务区域，承包团队在享有自主经营权的同时，需完成养护质量提升、成本下降10%、创收增长15%的硬指标。这一机制既赋予一线团队“当家作主”的能动性，又通过市场化压力倒逼精细化管理。

改革成效已初步显现：绿化分公司通过班组承包减员27人，节约人工成本一百余万元；承包团队主动拓展业务，保守目标200万元。正如先进代表薛兴华在签约时所言：“承包不是甩包袱，而是把‘要我干’变成‘我要干’，让每一片绿地都成为创效阵地。”

精准发力：构建全员创效的激励生态

公司的改革绝非“单兵突进”，而是围绕“人”这一核心要素，构建起覆盖用工、人事、薪酬的全链条激励机制，为片区承包提供系统支撑。

用工机制“能进能出”。公司设置岗位胜任力“红黄线”标准，对“超龄”“带病”人员进行动态清理，实行工位定编管理，明确区分管理岗与操作岗身份?；肺?、绿化板块累计减员64人，年节约成本超200万元。转岗代表孙银的经历颇具代表性：从原机关驾驶员岗位调整至绿地养护片区后，他凭借好学、善学的精神，短时间积累丰富的现场经验带领团队优化作业流程，预计可使片区人均效能提升30%。

人事制度“能上能下”。公司推行“一线练兵、业绩说话”的干部选拔机制，中层干部任期目标与经营业绩直接挂钩，年度不胜任调整率不低于2%。平山片区承包人孙杰作为中层副职，不留恋管理岗位温床，争做“第一个吃螃蟹”的人，到一线拼搏、奉献，也是“干部能上能下，能进能出”的自觉体现。

薪酬体系“能增能减”。全面实施“岗位效益工资制”，将底薪与岗位价值挂钩、奖金与创效成果联动。大学生代表张岩负责的瑞马片区率先试点“养护+景观设计”增值服务模式，力争团队收入10%以上上浮，真正实现“贡献越大、回报越多”。这种差异化分配机制，让一线员工从“被动执行者”转变为“主动经营者”。

党建引领：凝聚改革攻坚的强大合力

改革推进过程中，台北投资公司始终将“党的领导”作为根本保障。党委书记亲自挂帅改革领导小组，建立“领导小组统筹、改革办督导、支部抓落实”的三级推进机制。在签约仪式现场，王书记强调：“改革不是‘翻烧饼’，要发扬‘四再’精神，以‘功成不必在我’的境界和‘钉钉子’的韧劲持续攻坚?！?/span>

产业发展越是关键时期，越要突出党组织的领导核心和政治核心作用，越是要发挥领导干部的示范引领作用和党员的先锋模范作用。为更好推进改革工作，投资公司党委广泛开展“知难而能进、担难尽责任、克难有妙方”解放思想大讨论活动，进一步统一思想，开展“难中求进破障碍、变中求进谋突破、干中求进创佳绩”主题实践活动，查不足、找漏洞、强整改，把学习收获与解决实际问题相结合，等等。这种“党建+”模式，确保改革既保持市场化锐度，又守住稳健发展底线。

多维突破：改革红利激活高质量发展引擎

片区承包制的推行，正在重塑台北投资公司的运营生态：管理效能提升，华茂环卫分公司市场化运营，接入市长热线投诉，实现准时响应；经营版图扩张，绿化分公司片区承包团队主动对接开发区、连云区市政项目，合力拓展新海连大浦片区业务；改革的多米诺效应持续显现，环卫分公司通过模拟承包减员37人，路灯业务中标180万元订单；美多利园区积极招引3家高新技术企业；盐钙产业通过承包激活存量资产，钙液销量确保年突破5万吨。

春山可望，笃行可期。台北投资公司的改革实践，不仅为企业市场化转型提供了鲜活样本，更展现出“三精管理”求突破、机制创新激活力的改革智慧。在这场全员参与的深刻变革中，每一位员工都是主角，每一寸绿地都是战场，每一次创新都是突破。随着改革纵深推进，台北投资公司正以昂扬之姿，在高质量发展的征途上奋力书写绿美城市的新篇章！

（北宣 绿化）

撰稿：武传兵 苏玲

校对：房金鹤

责任编辑：孙小玲